跳出設計框架後的管理-田子學

跳出設計框架後的管理-田子學

「設計」如何得進入公司體制,成為組織創新的管理手法?日本設計師田子學跳脫了「設計」的框框,他認為設計不該被視為單一專業領域,唯有將設計納入管理階層的思考中,設計師的潛力才能充分被發揮。日本《AXIS》雜誌曾專訪田子學關於設計管理的觀點,讓我們一起跟田子學上一堂「設計管理課」。

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Q:你提到「設計管理」能讓人激發出其內在的創意?

一直以來,我們都在建立一種追求效率的商業模式,改進技術,並以生產力為主的量化管理方式。但是今日這樣的量化管理模式已不再足夠,「設計管理」可提供一個更具有深度、更富情感的層次,讓人們的工作和情感層面有所連結。

Q:我們可以想像有很多企業的管理者,會將問題丟給設計師後說道:「我對設計懂得實在不多,就依你覺得好的方式去做吧!」這種情形在日本是否很常見?

是的,這的確是日本現況。每當我遇到這樣的案子,我通常會告訴企業管理者,不要把「設計」看成一個專業的特殊領域。在許多情況下,設計的確是一個專業的事件、專案,但每個設計都是由不同領域的團隊相互合力,絕非單獨的一人能夠完成。更精確地說,Social Aspect十分必要,這也是為何我們必須設計出一種團隊所有成員皆能夠認同的價值觀。其中我認為最重要的是,管理者層級尤其應該具備這種思考。
Q:「設計管理」也許有點難以理解,但「設計管理」注重的是營造一個大型情境,而非僅是單純的契約化發包、或僅是設計某項物件。

對許多人而言,「設計管理」一開始或許很難理解,因為不論是服務、或產品,最終其實都是以產出做為結果論。但在許多組織中,想像力是很貧乏的,組織多習慣傾向垂直式的、獨立的本位思考。常見的管理者說法:「不管你在做什麼,讓我看到一些新鮮事吧!」,但這並不是一個讓人感到信任感、安全感的想法,也無法成為組織創新的準則。事實上,當我遇到這種情況時,一開始我不知道該怎麼做才能改變,我能做到的是透過和組織裡的每個人對話去尋找、探索,「設計管理」在一開始發掘問題的階段,是十分模糊的。

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Q:當你為企業工作時,你需要面對的是各部門,而非僅是設計部門,對嗎?

是的。其實我很少和企業裡的設計部門一起工作,老實說和他們共事的經驗中,很多時候都不算太好。因為在日本,仍有太多企業對「設計」抱持著錯誤的觀念。甚至許多設計部門的功能,只是遵循其他部門的指示-畫出設計圖,僅此而已。當我的任務是來自於這類型企業時,既無法翻轉組織機制,我也無法展現出設計的潛力,所以我要求和企業的管理部門直接溝通。如今,客戶中已有許多管理層級對於設計有更深更廣的認知。和他們對話時,我才得以與其討論設計的核心問題「如何在管理中有效運用設計」。

Q:在最近的日本新國立體育館競圖的眾多爭議中,我們可以發現除了企業外,在國家和政府層級中,「設計管理」亦不可或缺。

我是認同這種說法的。日本向來被認作為沒有特殊信仰的國家,更進一步說,是日本缺乏對多樣性的包容度。在日本,會刻意避開非正統的事物,刻意縮小任何突出、有衝突的事件。但我相信過去的日本,曾擁有許多不同的價值觀和文化,能學習、融入多樣性。但今天的日本,看起來似乎只想同化。還有一點會讓人吃驚的是,日本其實並不如想像中愛國,這也是為何日本人無法決定以哪種方式改造國家,來歡迎遠道而來的奧運貴賓們。不過,日本政府也已開始強調應該以創造力為基礎,運用設計管理誘發出真正的創意力量。

Q:你的工作似乎非常多樣化,並且以一種更寬闊的意識從事設計行業?

一個設計師要能改變死板想法,並且能從更多元的方向思考。或許正確答案、解決方案都是未知數,但在各式智慧、想法的累積和結合後,設計師或許能從中找到一些答案。身為設計師,我們必須一直不斷的以這種方式創作,不然設計將無法被真正的理解,並且淪為做做表面功夫。我說這些話,並非想挑起爭議,但若是爭議能引發更多人關心設計,能讓不同領域的人們互相激盪出火花,那也許是值得的!


 

DM04-02田子學MANABU TAGO
在東芝設計中心居家應用設計和資訊裝置設計專案、擔任Real Fleet設計總監後,2008年田子學創立MTDO。目前他致力活用設計管理,從概念產出到生產,導入整合性的策略,不僅應用在商業領域,也為社會創造新價值。同時也是慶應義塾大學系統設計管理研究所的專任教授。

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